Las situaciones más recurrentes que se presentan en la gestión de la capacitación son los siguientes:
📌...Considerar que la capacitación soluciona todo
📌...Desconexión entre la gestión organizacional y el desarrollo de las personas.
📌...Falta de sistematización del proceso
📌...Evaluación sesgada de los resultados.
A continuación, describo cada una de las situaciones anteriores:
“LA CAPACITACIÓN SOLUCIONA TODO”:
Cada vez que se presentan situaciones que afectan la productividad, lo primero que surge es que los trabajadores requieren ser capacitados, sin que se realice un análisis del problema con base en causa – efecto vs. efecto - causa, ya que, son múltiples los factores que pueden producir la dificultad; por ejemplo: ¿Cuánto aumentan los reclamos de los clientes respecto del trato del personal en contacto con ellos? Por esta razón, surge como necesidad el capacitar en técnicas de “Servicio al Cliente”, y “Calidad en el servicio”, en circunstancia que pudiesen existir otros factores, como son: de infraestructura, de acceso deficiente a la información que se requiere para responder adecuadamente a las consultas, falta de protocolos de atención, indefinición de lo que realmente desea el cliente para sentirse satisfecho, entre muchos otros.
Ahora bien, cuando se presenta esta situación, generalmente el problema inicial persiste y se califica a la capacitación como deficiente o mala.
En otras palabras, sólo una adecuada determinación de necesidades de capacitación permitirá tener buenos resultados.
“DESCONEXION ENTRE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL Y CAPACITACIÓN”:
Esto se refiere al hecho que, en general, varias organizaciones consideran que el área de recursos humanos (incluida la capacitación), son sólo de apoyo administrativo y, en temas de gestión y estrategia, no se les considera sino hasta que ya se han implementado nuevos procesos y/o tecnología o están en proceso de hacerlo, como si se olvidaran que para que la organización funcione, especialmente en innovaciones y cambios, se requiere intervenir en las personas, siendo una de las formas a través de la capacitación; un ejemplo recurrente es: cuando se cambiará la plataforma tecnológica y, habiéndose implementado, recién se “piensa” en capacitar, incluso sin siquiera considerar un período de ambientación o marcha blanca, lo que genera errores que, en ocasiones, son de alto costo.
Con la finalidad de evitar esto, se requiere que, en la definición de estrategias de cambio o mejora, se considere al Departamento del Talento Humano y en particular al área de Capacitación, desde el diseño hasta la implementación.
“FALTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO”:
Esta situación, que está disminuyendo actualmente, se refiere a que en muchas organizaciones se considera que la gestión de la capacitación sólo se refiere a “hacer cursos”, actuando reactivamente ante sugerencias o requerimientos de las diferentes áreas de la organización, sin considerar que es un proceso continuo, con etapas que, si bien se diferencian entre sí, actúan de manera integrada y en completa sinergia, a saber:
Determinar las necesidades, asociándolas a indicadores de resultados según el área en que se presenten.
Diseñar las acciones requeridas para satisfacer la necesidad, pudiendo ser de diferentes formas: cursos, talleres, coaching, entre otros; junto con planificarlas y programarlas.
“EVALUACIÓN SESGADA DE LOS RESULTADOS”:
Por lo general, las actividades de capacitación se evalúan sólo en cuanto a si los participantes aprendieron, basado en la mayoría de los casos, en la aplicación de test escritos, sin considerar cuáles eran las competencias por desarrollar. En otras palabras, se sigue con la mente escolarizada de aplicar prueba y calificar (salvo excepciones), sin que, se determine si lo aprendido se aplica en el puesto de trabajo y si la mejora en los desempeños (si se produce), genera aumento de la productividad del proceso asociado y, menos aún, cuál es el resultado en cuanto a costo – beneficio, o sea, si invertí N$, cuanto recuperé y en cuanto tiempo.
Esto es un breve resumen de lo vivido, aunque no puedo dejar de precisar que esto está cambiando y con el hecho de gestionar por competencias, se ha ido optimizando el proceso de capacitación, sustentado también en que los sistemas de calidad requieren que se realice un proceso ordenado, sistematizado y con registros que permitan determinar la efectividad de la capacitación y sus aportes para asegurar la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.
En la actualidad, todavía hay personas que se siguen cuestionando si la capacitación sirve realmente, o si es sólo gasto en vez de verlo como inversión, si impacta en la productividad empresarial y del país, si mejora la inserción laboral y las remuneraciones, etc. Bueno, no tengo respuesta para todo eso, o al menos que sea aplicable en el corto plazo, sólo algunas ideas a nivel macro.
COMPARTIMOS ALGUNAS SOLUCIONES SIMPLES A LAS SITUACIONES QUE SE PRESENTAN EN LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN:
Como es necesario y relevante proponer soluciones a las situaciones que acabo de hacer presente, considero interesante plasmar algunas derivadas, más que desde lo que la teoría dicta; tengo que hacerlo desde la práctica personal y de la empresa a la cual pertenezco y que, en su conjunto, busca proponer cómo lograr que:
La Capacitación sea como una parte de la solución a los problemas organizacionales.
Inclusión del desarrollo de las personas en la gestión organizacional.
Sistematización del proceso
Evaluación de resultados.
Lo anterior no es posible de trabajar en forma separada, pues todo está integrado, comenzando porque el área de capacitación o desarrollo de personas asuman un rol protagónico dentro de la gestión organizacional, en que sea un soporte activo en la organización, con un rol consultor que ayude a otros a lograr el éxito. Esto significa dejar de ser un tomador de pedidos para pasar a ser un agente de cambio, activo e involucrado con los procesos.
En la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, se tiene asumido que el proceso de capacitación se inicia con la detección de necesidades, la planificación, la ejecución y la evaluación; en general está bien, pero lo que afecta el poder lograr resultados, es que se asume como un proceso lineal, con un inicio y un fin.
Lo anterior, significa que no nos ocupamos de verificar si la necesidad detectada fue satisfecha, probablemente porque dicha necesidad se identificó como “necesitamos hacer un curso de…”
¿Y existe otra mirada? Por supuesto que sí, desde la mejora continua, en que no se mira linealmente, sino en forma circular, como un proceso permanente; es más, ya en el año 1999 y como complemento a la norma ISO 9000 de aquel entonces, se generó la Norma ISO 10015:1999 Gestión de la calidad — Directrices para la formación, y en ese documento se muestra lo siguiente:
La mejora continua se trata de la mejora de los productos, servicios y procesos de una empresa con el fin de subsanar errores, reforzar aciertos y mejorar, en definitiva, el rendimiento operativo de la empresa.
La mejora continua tiene su origen en Japón, en la filosofía de trabajo KAIZEN, que se basa en el precepto de que “Hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy”.
Se requiere analizar procesos o productos dentro de la empresa, e identificar fortalezas y debilidades (desviaciones). Una vez hecho esto, se proponen las soluciones y se llevan a cabo las acciones necesarias para implantarlas. Una vez implementadas y monitoreadas, se mide el efecto de la acción realizada, para verificar si se redujo o eliminó la debilidad, si se debe adecuar la acción o buscar otra; lo más relevante es que se debe buscar la excelencia, y mejorar los resultados.
Lo indicado en el anterior párrafo, ¿se considera en el proceso de capacitación?; tal vez sí, pero es preciso indicar que esta mejora continua se puede aplicar sobre el mismo proceso de la capacitación, pero lo más relevante es que la capacitación debe ser parte del sistema mayor, de toda la organización, ya que, el mejorar el desempeño de los trabajadores es una de las mejoras posibles ante la presencia de desviaciones u oportunidades de mejora que se detecten en la organización.
Bajo esta premisa, debemos considerar que el proceso de capacitación se inicia con la determinación de una oportunidad de mejora en alguna parte de la organización, pudiendo ser a nivel estratégico, táctico u operativo. Esta oportunidad de mejora puede ser una desviación, una no conformidad, un incumplimiento, etc., en el fondo, un problema que afecta el normal o eficiente desempeño organizacional.
Y aquí nos detenemos brevemente, para establecer causa o causas que provocan el “problema”; esto es muy necesario, ya que en muchas oportunidades se intenta solucionar el problema atacándolo directamente, intentando reducir o eliminar el efecto o síntoma, sin considerar la real causa o causas que lo provoquen.
Un ejemplo cotidiano de esto: es cuando un niño tiene fiebre y le damos un antipirético o le colocamos paños fríos, reduciendo su temperatura corporal; eso se produce momentáneamente, pero, luego vuelve con más fuerza y con síntomas adicionales, como dolores, náuseas u otros, y entonces nos damos cuenta que la fiebre es sólo un síntoma, una señal de que alguno de los sistemas no funciona correctamente, por ejemplo el respiratorio; y lo llevamos al médico, quien tras un proceso de análisis, anamnesis y exámenes, puede determinar la causa raíz, sobre la cual se aplica un tratamiento para volver el sistema a su funcionamiento normal; por añadidura baja la fiebre, que fue el síntoma inicial.
Entonces, el área de capacitación ha de convertirse en este especialista que ayuda a sus clientes internos a identificar problemas, establecer causa o causas raíz y generar remediales para reducir el efecto de ese problema.
Entonces, ¿la capacitación solucionará todos los problemas si identificamos correctamente las causas? La respuesta es ¡¡¡NO!!!, sólo podemos considerar capacitación cuando la causa, o algunas de ellas, se asocie con desempeños deficientes, incompletos o ausentes.
Creo conveniente indicar que, si dentro de los objetivos de la capacitación en la organización está el generar resultados medibles, debemos considerar esta primera etapa antes de continuar con las etapas siguientes, ya que es fundamental tener claridad que resultados se esperan y cómo se verificará que se logró.
Para aclarar lo anterior, es necesario revisar los niveles de evaluación que generalmente se utilizan en capacitación, al menos teóricamente:
Dentro de la evaluación de la capacitación es posible identificar diversos modelos, pero los más conocidos y utilizados se refieren a los generados por Donald L. Kirkpatrick, (Universidad de Wisconsin) y Jack J. Phillips (Universidad de Alabama), los cuales consideran lo siguiente:
NIVEL Donald Kirpatrick Jack Phillips
NIVEL I Reacción o satisfacción ¿Quedaron satisfechos los participantes con el programa? Reacción y Acciones Planeadas Mediciones de la reacción de los participantes al programa y los resultados específicos de planes de implementación.
NIVEL II Aprendizaje ¿Qué aprendieron los participantes en el programa? ¿Se cumplieron los objetivos del curso? Aprendizaje Medición de los cambios en las habilidades, conocimientos y actitudes.
NIVEL III . Aplicación o transferencia ¿Cambiaron su conducta los participantes en base a lo que se aprendió? ¿Están utilizando lo que aprendieron? Aplicaciones al Trabajo Mediciones del cambio en la conducta en el trabajo y las aplicaciones específicas del material de capacitación.
NIVEL IV. Resultados ¿El cambio afectó positivamente a la organización? ¿Cuáles fueron los beneficios objetivos? Resultados de Negocio - Medición del impacto del programa en el negocio.
NIVEL V. Resultados Costo/Beneficio: Medición del valor monetario de los resultados y costos del programa, usualmente expresado en porcentaje.
Ahora, ¿cómo se asocian esos niveles de evaluación con la necesidad de capacitación?
Debemos tener presente que, si bien, la etapa de evaluación es la última del proceso (para cerrarlo, no para terminarlo), ya en el inicio debemos tenerla presente, pues según sea el origen de la necesidad y de la información que se tenga, será el nivel de evaluación que podemos aplicar, por ejemplo:
Si la necesidad de capacitación deriva de una desviación en un indicador de un proceso de producción (problema), y cuya causa raíz principal es la falta de capacidades de algunos trabajadores, que incide directa y mayormente en la desviación detectada, significa que hay una necesidad de gestión y, por lo tanto, podríamos llegar a evaluar en el cuarto nivel, resultados. Esto significa también, que se deben establecer los desempeños a desarrollar o potenciar, los objetivos educativos o de aprendizaje que debe generar la capacitación y, además, las condiciones de la implementación de la acción de capacitación; por lo tanto, deberíamos necesariamente considerar las evaluaciones de los niveles anteriores: Reacción, Aprendizaje y Aplicación.
También debemos señalar que, con base en lo indicado, el tener claridad en la necesidad de la capacitación, permitirá diseñar y planificar de mejor forma la capacitación y, posteriormente, que la ejecución permita generar los aprendizajes definidos y que se den las condiciones para que los trabajadores capacitados puedan aplicar lo aprendido y sean monitoreados y evaluados permanentemente.
De ahí, que sea reiterativo en decir que es fundamental definir claramente la necesidad de capacitación, en forma objetiva, estableciendo los resultados esperados en conjunto con el cliente interno a quien le estamos abonando para que logre sus objetivos y mejore el desempeño del proceso; dentro de esos resultados esperados debe estar la forma en que verificaremos que la capacitación fue efectiva y, también, cuáles son los desempeños esperados que debe demostrar en forma permanente quien se capacite al término de la actividad.
Por lo anterior, creo que la primera acción a realizar para que nuestra capacitación se oriente a resultados y pueda mostrarlos, es reflexionar acerca de cuán cercanos estamos a lo descrito en estas páginas; para esto les dejo algunas preguntas:
En la labor de capacitación, ¿Eres un consultor interno que ayuda a otros a lograr resultados o eres un “tomador de pedidos”?
Para generar acciones de capacitación ¿Consideras que son soluciones a problemas organizacionales o son cursos que te han pedido?
¿En tu organización se considera la capacitación como gasto o como inversión?
¿De qué forma se mide la gestión de la capacitación en tu organización?
Algunos ejemplos:
1. Cursos realizados
2. Presupuesto utilizado
3. Trabajadores capacitados
4. Desempeños fortalecidos y aplicados
5. Mejoramiento de indicadores de gestión
6. Retorno de la inversión en capacitación
¿Consideras que la capacitación aporta realmente a la misión y a los resultados de la organización?
Nos vemos en el siguiente capítulo de estas propuestas para llevar a la capacitación hacia el sitial que le corresponde, como real aporte de valor a la organización.
Elaborado por:
Jaime N. V., Licenciado en Educación, Magíster en Gestión Educacional, Diplomado en Gestión de RR.HH. por Competencias. Consultor senior con más de 33 años de experiencia en Desarrollo de las Personas, Gestión Educacional, Gestión por Competencias y Evaluación de la Capacitación.
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